”Ledare måste vara som shamaner idag”

LEAD: Eve, du har bott i Silicon Valley i flera år nu och du tittar också på händelserna för företag och nystartade företag i Tyskland. Vad är den största skillnaden för dig?

Eve: Den största skillnaden är hur du närmar dig saker. Du kan säga att det är på grund av kulturen, men det finns olika saker som samlas. Jag tror att nyckeln är tankegången. I Tyskland utvecklas fantastiska lösningar, men du kan närma dig saker på ett helt annat sätt. Både i början, såväl som vidareutvecklingen och hur man växer. Det betyder också att Tyskland inte är så snabbt där.

LEAD: Vad kan företagen här i Tyskland se bort från mentaliteten i Silicon Valley?

Eve: Det finns alltid två sidor till medaljen. Du bör alltid titta: vad som kan läras och vad som bör övervägas med försiktighet. I Silicon Valley arbetar företagen närmare varandra och konkurrensen ser lite annorlunda ut. Det betyder inte att det inte finns någon. Men han är inte hindret, som här i Tyskland. Här delar man inte sin kunskap och håller den för sig själv och stannar i sin krets. Allt är mer öppet för utveckling i dalen. Du träffar människor som gillar att nätverka och du pratar om tankar och utveckling. I Tyskland höll vi allt ganska reserverat eller vidarebefordrades endast i mycket små kretsar. Du bör bara tänka mer kollektivt och inte hålla allt. Och prova bara. Det är särskilt viktigt att sedan anpassa sig och inte förbli styv.

display

LEAD: Så ”Fail Forward” -metoden?

Eve: Exakt. Där uttrycket på något sätt är konstigt, som i FuckUp Nights. Du inser i princip att du har misslyckats, men i slutändan måste alla själv bedöma om det är så. Eller om han drar sina lektioner av det och fortsätter. Detta likställs ofta med ”satt i sanden”, i Silicon Valley snarare än ”du har provat något”. Naturligtvis fungerar det ibland och ibland gör det inte och det kan ha 1000 olika skäl. Du borde få lite ut ur tanken: ”Jag kan misslyckas” och till non-stop learning. Vi skulle inte alla vara upprätt om vi inte hade fallit ned otaliga gånger och lärt oss att stå upp igen. Så programmeras människan i slutändan. Försök och lära dig. I Tyskland håller man sig där mycket.

Ett exempel är elektro-skoter som nu också finns i Tyskland. I USA fördes de på gatorna, kände igen problem och anpassade sig nu. Det ger mer säkerhet genom förordningar. I Tyskland är detta steg alltid att föredra, även om man inte hade insikt i de möjliga problemen. Å andra sidan finns det saker vi inte bör göra. I San Francisco finns det till exempel fler och mer hemlösa, eftersom staden har blivit mycket dyr på grund av den tekniska scenen där. Jag är inte orolig för att San Francisco kommer att få sin tur igen eftersom de anpassar sig igen. Jag är mer orolig för att sådana ”trender” eller problem kommer att spillas över här och vi kommer inte att anpassa oss. Vi är bara inte riktigt smidiga här eller öppna för nya möjligheter.

LEAD: Så är problemet i slutändan tillvägagångssättet?

Eve: Termen ”evolution” har ersatts av ”innovation” här. Innovationen i sig är inte fel, men utvecklingen saknas. Om du får en inställning i företag att saker och ting inte kommer att hända, de kommer inte komma ändå eller andra har alltid varit så, du kan bara inte gå vidare med det. Man tror också att Internet kommer att fortsätta att existera som tidigare, men vet inte ens om det inte kommer att finnas mer än ett internet och vad Blockchain kommer att förändras i den meningen.

För övrigt är dessa förändringar inte bara för den tekniska världen. I princip kan du inte separera längre, eftersom det finns teknik överallt, på olika nivåer. Till exempel ämnet ”Kvinnor i digital”. Det handlar om att ge kvinnor mer röst, inte bara digitala. Eftersom digital är nästan allt idag och det blir mer och mer.

Du kanske också är intresserad av detta: Millennials in Business: Feedback, snälla!

LEAD: I denna mening hanterar du också termen ”mindfulness” eller ”mindfulness”, som snarare kommer från personlighetsutvecklingen. Hur ska han tillämpas på företag?

Eva: Om vi ​​vill utvecklas är mindfulness och medvetenhet ett måste. Annars förblir vi alltid på samma nivå. Detta gäller både personligt och professionellt. Det finns inte heller någon separering. Ledarhantering handlar inte längre om tidspårning eller hur jag bedriver ett samtal utan om personlighetsutveckling. Såväl mitt eget som mitt team, företag och ekosystem. Ju mer jag vet om mig själv, var jag kan vara partisk eller hur jag socialiserades som barn, desto tidigare kan jag bryta dessa saker. Det handlar alltid om att fatta bättre beslut och ändra saker som inte fungerar längre.

Jag har varit engagerad i mindfulness sedan nittiotalet, och termen handlar inte bara om meditation. Det är mer komplicerat hur Body, Mind and Spirit arbetar tillsammans, liksom Heart Math och Neuroscience. Företag bör träffa sina anställda och ledare måste leda med exempel. Det handlade tidigare om att få din produkt bättre eller snabbare, idag handlar det om olika saker. Företag som Facebook eller Google, till exempel, har mindfulness-program och är också mer upplysta om ämnet. Ett företag är en levande organisme där vi alla är anslutna. Och måste också hitta vårt öde för oss själva. Detta är bara viktigare än strävan efter en viss status, nästa bil och större hus.

LEAD: Vad förstår du med begreppet Mindful Leadership i detta sammanhang?

Eve: Helst skapas en god krusningseffekt av goda ledare. Du måste vara en förebild, vars handlingar, som vågorna av en sten som faller i vattnet, anländer till de anställda. Att stanna på kontoret sent på natten och svara på e-postmeddelanden som ledare skapar press på anställda. Så jag arbetar också med ledare för att vara mer medvetna om sig själva och andra för att vara förebilder i första hand. För företaget såväl som för din egen familj. Till exempel i de skandinaviska länderna är du redan väldigt långt. Både i lärningssystem i skolor såväl som i att hantera företag.

LEAD: Antagande av Adam Smith verkar orden ”medvetna” och ”kapitalism” tillsammans verkar lite motstridiga. Varför är det här förfarandet så viktigt idag?

Eve: Medveten kapitalism bygger på termen ”trippelbotten”. Människor, planet och vinst. Det är det första steget i att komma bort från det, bara fokusera på vinst, men involvera människor och planeten i allt du gör. Det försvinner från det gamla paradigmet att sträva efter endast kortvariga fördelar. Mot en strategi som följde till exempel Eric Ries med sin långsiktiga börs eller till och med programmet ”Certified B Corporations”. Det handlar om långsiktiga framgångar längs den tredubbla slutlinjen. Vinst och syfte, därför är beslutsamhet där i balans.

I Tyskland behöver man inte titta så långt, för det är exakt hur de ägarstyrda företagen, som Siemens eller Bosch, alltid hade den balansen i sitt DNA. Detta är i allmänhet lite förlorat, eftersom det inte bara handlar om framgång, utan också om mening. Att påverka har blivit viktigare idag än bara vinst. Om vi ​​kan återgå till sådana värden igen, kommer du att upptäcka att du automatiskt löser många problem över hela världen. För i princip finns det mer än tillräckligt för alla.

LEAD: Your Leadership Format ”Future of Leadership Salon” deltog i andra omgången i år. Vad har hänt med ledarnas roll sedan förra året?

Eve: Medan digitalisering, innovation och smidigt tänkande för ett år sedan blev ännu vanligare, blir det nu klart att vi går mot ett större ekosystem, hur vi är sammankopplade och hur vi interagerar med varandra. I Tyskland är ämnet för beslutsamhet för närvarande mycket aktuellt, vilket redan praktiseras på många ställen i Silicon Valley. Det är här du går från Scrum eller Digital Thinking till ”Hero’s Journey”, som vi diskuterade i år på Future of Leadership Salon.

Det handlar om att gå ut i världen och lära sig visdom eftersom det finns ett visst ”nödsituation” hemma. Man går igenom en inre förändring på denna resa för att återvända som en stärkt person med den vunna visdomen och lösa problemet. Det är också något som ledare kämpar med idag och det är därför jag ofta tar dem till Silicon Valley för retreat för att reflektera och sedan ta nya impulser. De är äkta, kommer från en och är därför mycket effektiva.

I Future of Leadership Salon tar vi liknande vägar och litar inte på frontal-ljud utan ett verkligt utbyte inom det gemensamma minnet för alla deltagare. Eftersom vi inte ens har leasat visdomen utan försöker lära oss med alla tillsammans. Jag ser mig själv som en non-stop elev och ju mer vi lär oss desto längre kommer vi till medvetande och vår utveckling.

LEAD: Hur ser du rollen som chefer i företagskultur förändras i detta sammanhang?

Eve: Jag följer inte uppifrån och ner, men jag vill alltid beskriva det som att ”hålla utrymmet”. Det är som en familj där fadern eller mamman håller armarna runt alla och skapar en säker plats där alla kan flytta. Personalen, eller i detta fall barnen, kan prova det, men om det finns fara håller en riktig ledare dem borta. Du skapar därmed en miljö där alla kan utvecklas. Man kan använda saker som smidiga arbeten, ”arbeta högt” eller luta i cirklar.

Det viktigaste är dock att tappa gränser och bli mer mångsidig. Det handlar inte bara om män och kvinnor, utan också om ålder, eftersom alla företag behöver visdom och erfarenhet av äldre anställda. Och kultur spelar också en roll, för precis när man tänker på artificiell intelligens i framtiden kan den bara vara lika smart som de data vi matar dem med. Om bara gamla, vita män fyller det blir resultatet exakt detsamma.

Det finns ett afrikanskt talesätt som säger ”Det krävs en by för att uppfostra ett barn.” Samma sak gäller idag: ”Det krävs en by för att skapa ett företag”. Och det börjar i slutändan i en mikrokosmos, från vilken en makrokosmos sedan växer. Just nu tittar alla fortfarande på digitalisering, men det är redan standard. Där vi verkligen måste titta är en omvandling av samhället. Även om pengar fortfarande är viktiga, men i slutändan måste allt förbli i flödet, eftersom en vattenmassa som inte rör sig är smutsig. Det handlar alltid om social förändring, inte medel. Och här kan chefer vara en slags fyr.

LEAD: Är det chefer som följer krusningseffekten att driva en förändring i företagskulturen eller är hierarkiska strukturer snart en saga historia? Så ungefär hur Scrum löser det.

Eve: Scum, Kanban och Open Spaces är bra eftersom det får fler att prata med varandra. Men detta har inget att göra med ledarskap, för en Scrum Master är ännu inte en ledare eller vad jag skulle förstå det. Det måste alltid finnas grundare och chefer, men de måste leda företag med en annan filosofi. Du måste skilja mellan ledare och positioner där saker måste hanteras. Designtänkande och Scrum är faktiskt ganska alternativ till en ledning för mig.

Men relevansen av bra ledarskap mäts annorlunda idag. En bra ledare är mer som en slags shaman som styr sin stam i rätt riktning. Han måste förstå många naturlagar, vara nätverkad och veta vad som händer i världen. Hantering och klassiska vattenfallsmodeller kommer att fortsätta att behövas. Men det handlar också om tanken på smidighet, inte själva metodiken. Enligt min mening finns det många chefer för tillfället som är mer lämpade för den här rollen och borde leva ut den. Och då är det betydligt färre som är riktiga shamaner.

LEAD: Tack för intervjun och insikter.

Du kanske också är intresserad av detta: Att lära av valet till EU

Ctab Employer Branding Content Image

Mer än en snabb flirt!

Modernt arbetsgivarmärke är obligatoriskt för företag. De som investerar i sina anställda kommer att belönas. LEAD Bookazine 1/2019 förklarar vad de anställda vill ha av arbetsgivarna för varumärket och visar tre praktiska fall.

Beställ nu

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *