”Fråga bara folket!”

Fler och fler anställda vill bidra till företaget och samtidigt vara med och fatta beslut. Speciellt med åtgärder som påverkar dem – till exempel verktyg och träning. Markus Fendrich, partner vid Ludic Groups digitala företagskonsult, avslöjar i en intervju med LEAD hur företag bättre kan nå och utbilda sina anställda med hjälp av digitala verktyg.

LEAD: Många företag försöker ta itu med förändringarna i arbetsvärlden som kallas Nytt arbete med digitala verktyg. Är det det bästa sättet i dag?

Markus Fendrich: Digitala verktyg uppnår något som är svårt att uppnå med den klassiska trick-down-principen. Den viktigaste punkten är inkludering i varje strategi. När du försöker lära principer uppifrån och ner vet du ofta inte vem du har uppnått. Och dessutom brukar du ha en stil för hur du kommunicerar – och det kanske inte passar alla. Och om du fortfarande letar efter interaktion har du tyvärr bara ett fåtal personer som faktiskt bidrar med något med traditionella medel som stadshus eller samtal.

display

Alla kan bidra med digitala verktyg – vem som helst kan höras. Jag delar inte den vanliga uppfattningen att digitala verktyg isolerar snarare än att smälta samman. Dessutom ger de också fördelen med skalbarhet. Du kan nå otroligt snabbt otroligt många människor på ett otroligt enkelt sätt. Du kan också göra det med push-verktyg. Men om du tar lite mer sofistikerade och väljer en inlärningssätt, till exempel att lära ut digitala färdigheter, kan du ge eleven all frihet att lära sig.

LEAD: Så hur ska kunskapsöverföring och e-lärande se bäst ut?

Fendrich: I ett nötskal kan de senaste årens e-lärande grovt sammanfattas i tre nivåer. De typiska flervalskurserna som du kan klicka igenom på samtal och i möten. Sedan fanns det de smartare kurserna, som sedan kommer ihåg när du klickade för snabbt och fortfarande hade ett test i slutet. Du kan också klicka igenom utan att läsa ordentligt. Och sedan kom den tredje varianten, som har anpassats till användaren. Om du visste mycket, skulle du behöva göra färre övningar, men sedan kokade det hela för att rusa igenom testet utan att verkligen ta in något. Lite som i skolan. Personligen har jag en annan inställning och filosofi.

Du tävlar i lärande idag och måste skapa motivation i lärande. Du måste först förklara för människor vad det handlar om, varför de borde lära sig ämnet. Ännu viktigare är att de lär sig i den sociala miljön. När jag är helt ensam med min dator får jag ett uppmärksamhetsunderskott och förlorar mig själv i min egen värld. Socialt lärande och inlärning på jobbet tar dig vidare här. Du måste föra in lärande i vardagen. Vår erfarenhet med Ludic visar att det är vettigt att kombinera personligt lärande med socialt lärande för att sedan integrera båda varianterna i det dagliga arbetslivet. Då blir hela saken hållbart lärande, som kan förbättras med personliga coacher som tillval. Allt detta tillsammans är vårt verktyg, som vi redan har använt flera gånger och är erkänt i branschen.

Också intressant: Program för lärande av digitalt språk för anställda

LEAD: Vad gör verktyget annorlunda än andra?

Fendrich: Om du kallar det så kommer alla integritetsförespråkare att bli upprörda igen. Men all information som samlas in för verktyget kommer endast att användas med samtycke från varje person. I slutändan har vi en AI som analyserar hela dagen vad du gör, i kalendrar, e-postmeddelanden och så vidare. Verktyget driver dig sedan till innehåll och tar dig tillbaka till en lärande miljö, om det passar i tiden. Till exempel, om jag går till ett möte med tre personer just nu, ser verktyget det och vad problemet är, och rekommenderar sedan att träffa deltagare vid olika synpunkter för att prata igenom det på 60 sekunder i början. Denna enkla rekommendation gör mötet mycket effektivare efteråt.

Detta kan också hända genom nudges – till exempel rekommenderar verktyget att du kanske uppmärksammar för att låta tystare mötesdeltagare tala ofta, snarare än de som alltid pratar ändå. Vi utvecklar för närvarande detta, eller så finns det redan på vissa sätt, så att verktyget proaktivt kommer att vägleda dig genom vardagen i framtiden. Den försöker sedan utmana dig så att du kan fortsätta utveckla det du definierat som målet för dig själv. På det sätt som du har definierat själv. Till exempel via appar som rekommenderar dig att göra det och det.

I slutändan är digitala verktyg tydligt överlägsna klassiskt lärande, även om de har en social karaktär. Detta är på något sätt också, om jag skickar mina anställda för 10.000 euro plus igen så mycket för kursen med flyg till ett evenemang på ett hotell. De har det bra där, men kommer tillbaka till jobbet på måndag eller tisdag och fortsätter som tidigare. Om jag skickar 30 personer där nere, har jag astronomiska summor för vilka jag kan utveckla ett verktyg för 100 000 eller en miljon människor, vilket har mycket större inverkan.

LEAD: Varför är sådana vidareutbildningsåtgärder mindre effektiva när de har använts i årtionden?

Fendrich: I de klassiska kursprogrammen är allt ofta väldigt tappat med morgondyoga, en stor middag, själva kurserna. Under några dagar är det lite trött och utmattande. Jag har gått igenom sådana klasser i 15 år innan Ludic och har kanske tagit en eller två saker för mig vid de händelserna, vilket i slutändan var ett enormt krångel. Och jag var ur jobbet i en vecka, vilket inte är med i beräkningen än. Om du bara tar en enda del av en sådan händelse och implementerar den i ett verktyg i företaget, ger det mycket mer och digitalt poäng. Tänk på att det här är för att lära sig. Samverkan ansikte mot ansikte är viktigt i andra avseenden.

LEAD: Är det då möjligt att mäta effekterna eller inlärningsresultaten?

Fendrich: Det är till och med mycket mätbart. Till exempel finns det de klassiska KPI: er som jag kan använda för att mäta hur människor beter sig på en kurs, till skillnad från andra som inte var på kursen. Detta görs också i detaljerade medarbetarrecensioner, där du också kan fylla i, hur du arbetade efter och gjort en specifik uppgift.

Det finns också tillvägagångssättet att fråga chefer innan de startar en kurs att de beskriver sina anställda och efteråt. I stället kan gamification användas för att fördjupa och mäta medarbetarnas kunskap. Vi byggde ”världar” för en kund med uppgifter för virtuella team där de var tvungna att lösa dessa uppgifter och tillämpa vad de hade lärt sig. Vi talar om tusentals anställda, där du också kan mäta vilka inlärningsåtgärder som fungerade särskilt bra.

LEAD: Vilka är dessa spelåtgärder?

Fendrich: Jag skiljer mellan ”Spel” och ”Gamified”. Det finns möjlighet att bygga riktiga spel som kan användas för att lära människor specifika processer i ett företag. Till exempel de enskilda processerna för utveckling av ett läkemedel. Detta är oerhört komplicerat, och spelen vi har utvecklat har varit en sensationell framgång för människor varje gång. Vi hade företag som hade undrat att ingen helt förstår en sådan process och ville lekfullt komma över den. Spelet vi bygger är både virtuellt och fysiskt och spelas med de människor och partners som är involverade i processen – och är en spräng!

Generellt fungerar tillvägagångssättet ganska bra för att gamifien våra lösningar. Vi har nästan alltid den typen av ”gamification light” i sig, och de anses inte vara kritiska eller dumma spel, utan belöningar.

LEAD: Hur vidtas sådana åtgärder och vad skiljer dem från klassiska metoder?

Fendrich: Vi arbetar alla med kulturell förändring, vilket helt enkelt betyder att företag vill göra något annorlunda. Det finns då en liten eller större strategi som måste genomföras. Vid denna punkt kommer konsultföretag in. Tillvägagångssättet bör vara att människan är centrum för uppmärksamhet. Ofta genomförs en transformation så att någon bestämmer att något ska ändras. Tre till fyra specialister utvecklar sedan en plan och fem till tio andra kommer att rulla ut den.

Det fungerar, men i slutändan kan du inte förstå vad åtgärderna verkligen gör. Allt är exklusivt, det vill säga en metod eller en metod som helt enkelt skjuts. Du konkurrerar då med alla andra meddelanden som går till dina anställda och de måste i slutändan bestämma vad de ska göra med dem. Så de är inte involverade, varken i metodiken eller i allt annat.

Ofta tillkännages sådana omstruktureringar med ett datum och sedan måste de anställda först klassificera allt för sig själva och definiera sin position inom företaget och för sig själva. För mig personligen är detta bara hemskt.

LEAD: Hur kan det lösas annorlunda?

Fendrich: Ganska enkelt: Fråga bara hur en planerad åtgärd kommer, vilka reaktioner det utlöser. Och först då bör det definieras exakt vad som görs – med dem tillsammans. Det största problemet, ser jag, är cheferna som tror att de ger upp roret, vilket inte alls är sant.

Vi hade en klient som sa sig själv: världen är digital och vi är inte där. Han hade en CDO som ville förändra världen lite med fyra eller fem personer. Problemet var inte tekniken eller verktygen, utan att de anställda i allmänhet var mindre öppna för digitala frågor. Jag tror inte att det inte är att människor är rädda för att förlora sina jobb, utan rädslan för det stora digitala universum, där du måste komma ut som lekman.

Det som fungerar mycket bra är att introducera människor till ämnet mycket lätt. Till exempel med videor där allt förklaras enkelt. Med några enkäter och tester får de sedan märken som skiljer dem som digitala mästare. Detta tjänar till slut för att ge människor lite mer förtroende för ämnet för att öppet närma sig det stora ämnet digitalisering. Om du vet lite vad det handlar om och får en grov uppfattning om vad du gör, är du mindre rädd för det.

Sedan tar du nästa steg, inkluderar de anställda, implementerar feedback och slutligen skapar en digital transformation i ett företag. Jag tror att om du använder digitala verktyg och anpassar tankesättet i ett företag, kan du utbilda anställda på lång sikt och också dra nytta av ett företag.

Du kanske också är intresserad av detta: Studie: Digitaliseringen i små och medelstora företag fortskrider

Bly 4 Cta 1200X1200 V3 juli 006

Tillverkad i Kina vs. Tillverkad i Tyskland

Kina arbetar med framtiden medan man vilar på det förflutna! År 2025 vill Mellanriket bli teknologiledare över hela världen. Varför Kina har blivit en pionjär inom Copy-Cat och vad EU fortfarande kan göra nu, kan du läsa i den nuvarande LEAD Bookazine 2/2019.

Bläddra nu!

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *